|
|
|
|
|
|
|
|
|
| FU-N 5/2000 Mitarbeiter "Konflikte machen Unterschiede deutlich"
Die neun Kardinalfehler von Vorgesetzten laut der Unternehmensberatung 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Selbstbeweihräucherung: Selbstlob – das weiß schon ein altes Sprichwort – stinkt! |
Wie ein Konfliktgespräch helfen kann, Von Felicitas von Aretin
Bevor es zur Schlammschlacht kommt, hilft das Konfliktgespräch "Wieso?", fragt die Sekretärin unwirsch zurück, "warum soll eigentlich ausgerechnet ich ein Seminar über Telefonmarketing machen. Es reicht doch, wenn ich 'Hier Müller’ sage. Schließlich rufen die Leute ja in der Fachbereichsverwaltung an". "Reicht eben nicht", erwidert ihre Vorgesetze leicht genervt und fragt sich innerlich, wie oft sie eigentlich Frau Müller noch auf ihre pampige Art am Telefon ansprechen soll – wo sie doch ansonsten hervorragende Sacharbeit leistet. Der weitere Verlauf des Gespräches muss nicht geschildert werden. Noch während Frau Meier, – im wirklichen Leben die Vorgesetzte von Frau Müller – ihre Schwierigkeiten mit der Sekretärin in dem Seminar "Konfliktmanagement" erzählt, fühlt sich jeder der Seminarteilnehmer an einen ähnlichen Fall in seinem Arbeitsbereich erinnert. "Sie haben eindeutig einen Konflikt mit ihrer Sekretärin", sagt Dr. Joachim Selter von der Trainergemeinschaft Berlin, der das von TU, HU, FU, HdK, der Universität Potsdam, der Viadrina und der TU Cottbus gemeinsam für Führungskräfte entwickelte Seminar "Konfliktmanagement" leitet. Doch was ist ein Konflikt? "Ein sozialer Konflikt ist eine Spannungssituation, in der zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind". So prägnant formuliert steht es in den Tagungsunterlagen. Oftmals spüre man einen Konflikt dann, wenn die andere Person zum Problem wird und der eigentliche Sachverhalt in den Hintergrund gerät. Konflikte können sich vielfältig äußern: Im bösen Blick, im Schlechtreden über Mitarbeiter, in rechthaberischem rigidem Verhalten, der inneren Kündigung und in falscher Freundlichkeit. Manche Konflikte sind chronisch, wie die Auseinandersetzung zweier Professoren um die Arbeitszeit einer Sekretärin, die sie sich teilen. Andere Konflikte schwelen jahrelang vor sich hin oder entzünden sich plötzlich, wenn einem der Beteiligten der Kragen platzt. Denn bei Konflikten geht es dabei grundsätzlich nicht nur um ein sachliches Problem, immer ist auch die Gefühlsebene angesprochen. "Grundsätzlich gibt es in Organisationen verschiedene Formen von klassischen Konflikten", erzählt Selter. Typisch für die öffentliche Verwaltung, die mit immer knapperen Mitteln kämpft, seien Verteilungskonflikte. Natürlich gebe es aber jede Menge anderer Konflikte wie den Interessenskonflikt, bei dem Mitarbeiter A und Mitarbeiter B unbedingt beide im August in Ferien fahren wollen, aber nur einer nach dem Dienstplan fahren dürfe. Oder den sogenannten Beurteilungs- und Bewertungskonflikt, wo Chef und Mitarbeiter über die Ziele der gemeinsamen Arbeit beziehungsweise die Art und Weise, wie das Ziel erreicht werden kann, nicht einig sind. Bisweilen sind sich Mitarbeiter einfach nicht grün: Die Familienmutter mag die Singlefrau nicht, die jeden Tag Überstunden machen kann, Frau Schulze geht der sächsische Akzent von Herrn Meier auf die Nerven. Denn: "Beziehungskonflikte beruhen meist auf Sympathie und Antipathie", so Selter. Wie aber löst man in der Praxis Konflikte? "Durch Strategie", meint Selter und verweist auf den preußischen Feldmarschall von Moltke. So müsse man grundsätzlich als Führungskraft entscheiden, inwieweit man sich im Konfliktfall an der Person oder am Ergebnis orientiert. Das heißt konkret: Frau Meier als Vorgesetzte kann dem Konflikt mit Frau Müller einfach durch Ignorieren aus dem Weg gehen, sie kann beschwichtigend auf Frau Müller einreden und ihr vermitteln, dass sie selbstverständlich serviceorientiert telefoniert oder aber sie schneidet Frau Müller bei deren Einwänden rigide das Wort ab und meldet sie eigenhändig zum Seminar an. "Vernünftig ist es natürlich, einen Kompromiss auszuhandeln", sagt Selter und fordert uns auf, den Konflikt zwischen Frau Müller und Frau Meier im Rollenspiel in einem sogenannten Konfliktgespräch zu üben. Dabei soll die Vorgesetzte Frau Meier durchsetzen, dass Frau Müller freiwillig ein Telefonmarketing-Seminar besucht. Die eigentliche Vorgesetzte muss ihre Sekretärin spielen und macht das mit einem solchen Spaß und derartigem Eigensinn, dass ihr Gegenpart ins Schwitzen kommt. "Willste mir vorschreiben, wie ich mich am Telefon zu melden habe?", fragt die Sekretärin pampig und lässt ihre Vorgesetzte ordentlich zappeln. "Frau Meier" bleibt stoisch, spielt die Angriffe gezielt zurück, ohne sie aufzunehmen und versucht ihrerseits "Frau Müller" nicht abzuwerten. "Ich bin sicher, dass Du im Sekretariat durch die Vorbereitung des Kongresses jede Menge Stress hattest und deshalb vielleicht kurz angebunden am Telefon warst", äußert Frau Meier verständnisvoll und bringt dadurch die Sekretärin zu dem Eingeständnis, dass sie in der Tat manchmal ein bisschen kaltschnäuzig war, weil sie sich im Grunde seit Monaten überfordert fühlt. "Lassen sie sich jetzt bloß nicht auf eine Detaildiskussion ein oder eine Diskussion über festgefahrene Strukturen an der Universität", rät Selter der Vorgesetzen. Vielmehr müsse nach dem Ansprechen der Störung und dem Herausarbeiten der jeweiligen Bedürfnisse nun der wesentliche zweite Schritt erfolgen: Das Umformulieren der Störung in Wünsche. "Ich wünsche mir, dass Du Dich künftig am Telefon mit "Müller, Freie Universität Berlin, Fachbereichsverwaltung Humanmedizin, Sekretariat Prof. Kunze meldest. "Dass ist doch viel zu lang", murrt die Sekretärin, kann sich aber der als Wunsch vorgetragenen Bitte schlecht entziehen. "Der Sinn von Konflikten besteht darin, vorhandene Unterschiede zu verdeutlichen und fruchtbar zu machen" Nicht immer allerdings lassen sich Störungen allein durch ein Konfliktgespräch aufweichen. Wenn mehrere Mitarbeiter sich streiten, muss der Vorgesetzte oft als Schlichter auftreten. Größere Unternehmer greifen vermehrt auf auswärtige Berater, auf Mediatoren, zurück. Hilft auch dies nicht, endet der Konflikt bisweilen vor dem Arbeitsrichter.
Gesamtpersonalrat Harms & Haben – Beratung und Seminare |
|||||||||
